En la Fundación Kaleidos.red estamos desarrollando una Guía de referencia para el diseño, elaboración, implementación, seguimiento y evaluación de un modelo organizativo que puede marcar el futuro de la gestión pública: las organizaciones por propósitos.
Para ello, estamos contando con la colaboración de Jaume López Hernández es experto en innovación política y democrática, con una extensa trayectoria en instituciones públicas como la Generalitat de Cataluña, el Gobierno vasco y numerosos ayuntamientos, así como a la Red de municipios innovadores Kaleidos. Es Doctor en Ciencia Política por la Universidad Pompeu Fabra y tiene un máster en Filosofía de las Ciencias Sociales por la London School of Economic.
Esta entrevista nos acerca más a este modelo.
¿Cómo definiría con sus propias palabras el modelo de organización por propósitos?
La organización por propósitos busca transformar la manera en la que las administraciones públicas actúan. En lugar de trabajar en silos sectoriales, este modelo plantea trabajar alrededor de misiones o grandes retos que tengan amplia legitimidad social, promoviendo la colaboración de todos los agentes posibles: ciudadanía, sector privado, tercer sector y administraciones públicas. No se trata simplemente de gestionar proyectos, sino de movilizar ecosistemas hacia propósitos transformadores. Por eso, creo que la organización por propósitos es el camino para transformar las administraciones públicas.
Este modelo ha experimentado un importante impacto en los últimos diez años. ¿A qué se debe?
Se debe, fundamentalmente, a que los problemas que enfrentamos son cada vez más complejos, interconectados y urgentes. Los modelos tradicionales, sectorializados y fragmentados, han mostrado sus límites a la hora de abordar retos como la emergencia climática, las desigualdades sociales o la transformación digital. Las organizaciones por propósitos, en este sentido, ofrecen una alternativa realista y transformadora que responde mejor a las necesidades del presente y del futuro.
¿Qué ventajas tiene frente a otros modelos? ¿En qué se diferencia de los modelos tradicionales de gestión pública?
La ventaja principal es su capacidad transformadora. Frente a modelos tradicionales, que tienden a funcionar en compartimentos estancos, este enfoque fomenta la colaboración transversal, la innovación interdisciplinar y la implicación de toda la sociedad. Además, promueve una gobernanza más abierta y una orientación a resultados con sentido social, no solo interno-administrativo.
¿Qué limitaciones presenta el actual sistema organizativo?
El actual sistema organizativo, basado en lógicas sectoriales y en estructuras jerárquicas rígidas, limita la colaboración, ralentiza la innovación y, muchas veces, no permite abordar problemas que requieren respuestas flexibles y articuladas. Además, su foco en procedimientos formales más que en resultados sustantivos, lo hace poco apto para liderar procesos de cambio profundo.
En términos de participación y gobernanza, ¿el modelo fomenta más la implicación ciudadana y la generación de sinergias con empresas y tercer sector que el modelo actual?
Sí, claramente. La implicación activa del ecosistema ciudadano, empresarial y del tercer sector es consustancial al modelo. De hecho, una misión no se puede lograr solo desde la administración: necesita de la complicidad, el compromiso y el saber hacer de muchos actores sociales. La gobernanza profunda es un elemento clave en la metodología por misiones.
¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta una administración pública a la hora de hacer el cambio a una organización por propósitos?
El mayor reto es cultural: cambiar mentalidades, inercias y modos de trabajo tanto en el liderazgo político como en el cuerpo técnico. También supone repensar procesos, rediseñar estructuras internas, asumir riesgos y gestionar de forma distinta las expectativas y los tiempos de resultados.
¿Cuáles son los primeros pasos que tendría que dar una administración que quiera adoptar este modelo? ¿Qué herramientas recomienda?
Primero, identificar claramente los desafíos complejos a abordar, asegurando una amplia legitimidad social. Segundo, crear espacios de colaboración interna y externa. Y tercero, adoptar metodologías ágiles de diseño e implementación de políticas públicas. Herramientas como los laboratorios de innovación pública, las asambleas ciudadanas deliberativas y los sistemas de evaluación de impacto son fundamentales.
¿Cuáles son las claves para que este modelo pueda integrarse con éxito en una administración pública?
Tres claves: liderazgo comprometido, apertura al ecosistema de agentes y desarrollo de capacidades internas para la innovación y la colaboración transversal. También es esencial entender que el cambio no es inmediato, requiere tiempo, constancia y voluntad de aprender en el proceso.
¿Cómo puede una administración identificar y definir propósitos y misiones en su territorio?
Debe partir de un diagnóstico compartido de los grandes retos locales, escuchando activamente a la ciudadanía, el tejido empresarial, el tercer sector y los agentes sociales. A partir de ahí, definir misiones ambiciosas, medibles y que conecten con las prioridades de la comunidad.
¿Qué características tienen estas misiones?
En primer lugar, deben ser audaces e inspiradoras con amplia relevancia social, y deben involucrar a los diferentes públicos, ya que el objetivo es desarrollar soluciones con un impacto en la calidad de la vida diaria de las personas. En segundo lugar, deben establecer una dirección clara: dirigida, medible y con plazos determinados; y objetivos realistas que deben establecerse de manera ambiciosa, es decir, asumiendo riesgos.
Como ya he mencionado, deben también fomentar la innovación interdisciplinaria, intersectorial y entre actores. Y, por último, deben implicar múltiples soluciones desde abajo: no deben poder lograrse mediante una única vía de desarrollo, o una única tecnología, sino mediante diferentes formas.
¿El modelo garantiza la continuidad de estos proyectos en el tiempo, más allá de los ciclos políticos?
No la garantiza automáticamente, pero sí crea mejores condiciones para ello. Cuando una misión tiene un amplio respaldo social y está bien arraigada en el ecosistema de actores, su continuidad se vuelve más probable y menos dependiente de cambios electorales.
¿Cómo afecta este modelo organizativo a la cultura interna de las administraciones públicas?
Supone un cambio profundo: se pasa de estructuras jerárquicas rígidas a modelos de trabajo más horizontales y colaborativos. Exige nuevos liderazgos, basados en la facilitación y la conexión de equipos. Además, promueve el crecimiento personal y profesional de las personas, aumentando su sentido de propósito.
¿Este modelo favorece una mayor cooperación entre los diferentes niveles de la administración (local, autonómico y estatal)?
Sin duda. Las misiones suelen abordar desafíos que trascienden escalas administrativas. Por tanto, este enfoque fomenta la cooperación multinivel, buscando sinergias y alineando esfuerzos en lugar de superponer competencias o duplicar iniciativas.
¿Es posible medir el impacto y evaluar los avances de esta metodología en la gestión pública? ¿Qué indicadores considera esenciales?
Sí, es fundamental medir y evaluar. Entre los indicadores esenciales destaco: el grado de implicación del ecosistema de agentes, avances hacia los objetivos de la misión definidos de manera binaria o cuantificable, nivel de innovación generado y cambios organizativos internos. La evaluación debe ser continua y formativa.
¿Puede compartir algún caso de un territorio concreto donde este modelo haya generado un cambio significativo?
Un caso inspirador es la Asamblea Ciudadana para el Clima de Cataluña. Fue la primera experiencia deliberativa ciudadana por sorteo en el conjunto del territorio catalán, promoviendo una participación real y efectiva en políticas públicas clave.
¿Qué aprendizajes se pueden extraer de sus experiencias previas en la Generalitat de Cataluña?
Que el cambio es posible, pero no automático. Requiere voluntad política, recursos adecuados, un ecosistema de agentes movilizado y mucha pedagogía interna y externa. También aprendimos que combinar innovación institucional con innovación participativa genera resultados muy potentes.
¿Cree que este enfoque tiene potencial para convertirse en el modelo estándar de gestión pública en el futuro?
Estoy convencido de que sí. No solo por su efectividad, sino porque responde mejor a los valores democráticos de nuestro tiempo: apertura, colaboración, impacto transformador y orientación a las personas. Será un proceso progresivo, pero la tendencia es clara y, diría, irreversible.